Quizá sea una de las situaciones más difíciles e incómodas por las que un líder tenga que pasar, pero despedir a un empleado es un proceso que todo empleador enfrenta alguna vez.
Las razones pueden ser variadas y parten de dos fuentes: que el colaborador no cumpla con las metas previstas o con el trabajo necesario o que tenga una mala actitud frente a éste.
La consultoría Retail Consulting Firm da cifras que muestran lo difícil que es para un líder comunicarle a su colaborador que está fallando.
Antes de despedirlo, sólo 35% le proporcionó una constancia escrita que analizara su desempeño y le señalara qué es lo que tenía que mejorar, todo por miedo a que el colaborador se moleste o haga una escena.
Según cifras de esta misma consultoría, las razones por las que los empleadores quieren despedir a sus empleados son: actitud mala, agresiva, negativa; no escuchar a clientes, supervisores o compañeros de trabajo; flojera; falta de alcance de metas y dejar mucho trabajo sin hacer.
La explicación que Bob Phibbs, el fundador de Retail Consulting Firm da a que los líderes no den retroalimentación al colaborador, es el miedo que el líder tiene al rechazo.
El consultor explica que cuando se contrata a un nuevo miembro, el líder espera congeniar con él y conforme pasa el tiempo, empezar a confiar mutuamente y a disfrutar trabajar con el otro, como pasaría en cualquier relación.
“Pero cuando tu colaborador no hace su trabajo o no te trata con respeto, te sientes rechazado, tal como lo sentirías con una pareja”, explica.
Más allá de si es como una relación amorosa o no, el despido nunca debe ser una sorpresa para un empleado con problemas de desempeño, ya que el jefe debería de haber tenido pláticas con él para mejorarlo, afirma la Society for Human Resource Management (Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos) de Estados Unidos.
Así que si ésta es una de las razones por las que se quiere despedir a alguien, primero debe platicar con él y, si es necesario, dar capacitación.
Los líderes suelen hacerse de la “vista gorda” ante este tipo de situaciones, lo que a largo plazo suele lastimar más a la organización, señala Phibbs.
Su recomendación es ser “brutalmente honesto” y reconocer qué es lo que molesta de la persona y darle retroalimentación.
“Dale al menos una revisión de desempeño (dos como máximo) y si no ves los resultados que estás buscando, debes despedirlo, no importa qué tan duro sea”, aconseja.
Tomar la decisión es difícil y le costará a la organización recuperar la productividad perdida. Según la consultora Hays, la contratación de un sustituto puede llevar entre dos y cuatro meses, periodo en el que la empresa puede perder en el peor de los casos 33% de la productividad que generaría alguien que sí cubriera las metas del puesto.
El proceso.
Ya sea porque el empleado no cumpla los objetivos o porque tenga una mala actitud, el despido debe ser un paso necesario para mejorar la productividad y el bienestar de la organización.
La principal recomendación es hacerlo de forma respetuosa, tomando en cuenta los derechos del trabajador.
Uno de los consejos para los líderes es contratar lento y despedir rápido, asegura Arturo Chávez, coach de la Business Coaching Firm, una aceleradora de empresas reconocida por la Secretaría de Economía.
Esto se refiere a que el proceso de reclutamiento debe de ser escrupuloso y cuidado y el de despido efectivo y decidido, lo que no quiere decir ni abrupto ni ofensivo para el trabajador.
Una de las recomendaciones de los especialistas es mantenerlo en privado. El asunto debe de mantenerse en el conocimiento del líder y de aquéllos involucrados en el despido, pero no de más gente, con el fin de evitar rumores innecesarios y que el empleado vaya a darse cuenta con anticipación, lo cual causaría situaciones indeseadas.
En este mismo sentido, la reunión tiene que llevarse en privado en donde el empleado se sienta cómodo.
“El lugar debe dar confidencialidad y dejar al empleado tomar tiempo para procesar las noticias lejos de ojos curiosos”, sugiere Amy DelPro, abogada y autora de varias guías legales de negocios de Nolo, una empresa dedicada a editar este tipo de manuales.
No en balde es uno de los procesos de recursos humanos más difíciles. El lenguaje tiene que ser claro y directo. De hecho, no es recomendable iniciar con bromas, ya que esto hará que el empleado pueda sentirse fuera de lugar cuando se entere del propósito real de la reunión, asegura Del Pro.
“Mantén el lenguaje tan objetivo como sea posible y busca aspectos medibles, verificables y entendibles para explicar tu decisión. No mides la personalidad del empleado sino su nivel de desempeño”, recomienda la Employee termination letter and guide (Despido de empleados, una guía), realizada por la consultoría Legalzoom.
Uno de los puntos que debe quedar claro es que es una decisión final y que no está a negociación. Para ello, es necesario dejar de lado el lenguaje ambiguo o los eufemismos tal como frases como “las cosas no están funcionando” o “quizá es tiempo de pensar en moverse”, recomienda la abogada.
El discurso debe ser firme y en éste deben de quedar de una manera asertiva las razones por las que se piensa disolver la relación.
“Enfócate en criterios específicos tales como tasa de ausentismo, número de proyectos incompletos o quejas de clientes”, aconseja la guía de la consultoría Legalzoom.
Lo recomendable es tener a la mano todos los documentos e incluso el cheque de compensación si es el caso.
El líder tiene que estar listo para resolver preguntas del colaborador, como de si va a terminar el día o se va inmediatamente.
Este momento es quizá uno de los más importantes en toda la relación laboral, así que, a hacerlo bien.
