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Nicole tiene seis años y ha perdido parte del cabello. Sufre de tiña en la cabeza y en partes del cuerpo. Tiene altas concentraciones de cadmio y cobre en la sangre –sustancias que, en concentraciones elevadas generan entre otros males, osteoporosis y daño en el hígado y riñones– por haberse metido a bañar en el río Sonora un día después de que fueran derramados 40 mil metros cúbicos de sulfato de cobre por una falla en Buenavista del Cobre, empresa que es subsidiaria del gigante minero Grupo México.
El problema no sólo es de Nicole. El propio gobierno federal, en voz de Juan José Guerra, secretario de Medio Ambiente, lo calificó como “el peor desastre ambiental de la industria minera en el país”.
Una tubería rota fue la causante del desastre, –según la propia empresa, quien lo admitió días después–, pero Grupo México decidió echarle la culpa en un inicio a las lluvias “arriba de la media” que, según ellos, habían llenado un represo que contenía sulfato de cobre, que hasta tan sólo unos días antes estaba “prácticamente vacío”.
El gigante minero sufrió un desmentido público por parte de la Semarnat. En el informe técnico del incidente, la dependencia federal rebate la versión de la empresa y sostiene que según reportes del Servicio Meteorológico demostraron que esto era “absolutamente falso”.
Días después, la empresa de Germán Larrea tuvo que aceptar que el derrame se había provocado por un defecto en la construcción de una tubería.
Ésta no es precisamente una buena muestra de liderazgo en tiempos de crisis. Las empresas, –de cualquier tamaño– y sus líderes, deberían estar preparados para afrontar este tipo de contratiempos, porque en ello se juegan muchas cosas.
No sólo la imagen y reputación, sino también su bienestar económico, porque manejar mal una crisis también pega fuerte en los números de la organización.
El estudio The Impact of Catastrophes on Shareholder Value (El impacto de las catástrofes en el valor para el accionista), analizó la crisis de 15 empresas y calculó cuánto perdieron y en cuánto tiempo se repusieron.
La recuperación entre firmas fue muy variable, pero lo que más llama la atención es que el elemento que las diferenció una de otra fue el manejo que el liderazgo de cada empresa hizo de la crisis que la aquejó.
Todas las compañías vieron caer sus acciones, pero aquellas que lo manejaron bien se recuperaron rápidamente y no sólo eso, sino que un año después tuvieron 7% más de valor que antes de tener el problema.
El tiempo es un activo invaluable para poder salir airoso de estas situaciones, sostiene el estudio “Effective leadership response to crisis” (Una respuesta eficaz a la crisis de liderazgo), pero los líderes suelen reaccionar tardíamente.
¿Por qué es tan común?
Este análisis, elaborado por Helio Fred García, profesor de la Universidad de Nueva York y presidente de Logos Consulting Group y del Logos Institute, lo atribuye a una sola razón: los gerentes asumen que pueden manejar sus empresas igual, ya sea en los malos como en los buenos tiempos. Y no es así, cuando un problema surge, no se puede actuar igual que un día normal.
Lo primero es entender que hay un problema, tomarlo seriamente y luego, delinear los pasos para resolverlo, recomienda García.
¿Cómo enfrentar esos momentos de crisis? El escenario ideal es que la empresa o el líder hayan construido un plan previo para encararla.
La palabra crisis es muy amplia, pero puede entenderse como problemas financieros, violencia en el lugar de trabajo, huelgas, pérdida de un colaborador clave, hackeos, errores gerenciales o, en general, cualquier situación que implique un cambio y que demuestre que “lo que antes era, ya no es”, explica Martín Nava, faculty de la American Management Association.
Es decir, que la etapa en donde empieza es el final de un estadio que terminó para dar paso a otro.
“La primera emoción que genera es el luto. La estrategia es aceptarlo, lo que antes era no es. Hay una etapa intermedia en donde hay incertidumbre, porque si lo que antes era ya no es, en la crisis ya no sé dónde va a quedar, es como si hubiera naufragado en medio del mar”, explica Nava.
Germán Normandía, faculty de la American Management Association, define la crisis como “un cambio en el curso de acción de las cosas”.
Tiene dos aristas, explica el especialista: una positiva y otra negativa. Mientras ofrece una posibilidad de cambio y de mejora, también representa una situación que muy probablemente se pudo prever y no se hizo.
Tomar el toro por los cuernos
En este tipo de situaciones, el líder de la organización cobra una importancia esencial, porque él es quien le dará curso al momento de crisis y quien se encargará de trasmitir certezas en tiempos de incertidumbre.
Sin embargo, como colaborador también es posible enfrentarse a esta situación con la mente abierta y con la idea de que si bien será en el líder en el que recaiga las decisiones, es necesario también convertirse en un líder individual.
Entre las características que un líder debe tener para enfrentar la crisis, –pero que en el escenario ideal deberían todas las personas desarrollar– son la autogestión, es decir, identificar los procesos de cambio y definir metas; autodisciplina, que se refiere a enfocarse en esos objetivos planteados; resilencia, que es la capacidad de reponerse y fortalecerse ante los embates, y congruencia entre lo que piensa, dice y hace, de acuerdo con Normandía.
¿Cuál es el primer paso? Es necesario que el líder haga del conocimiento de la gente cuáles son los objetivos, metas y en general, cuál es su visión del problema. “No es sólo transmitirlo, sino estar aplicando el método de la repetición, de tal manera que la gente haga suya esta visión”, asegura Nava.
Necesita abrir el canal de comunicación. En los momentos de crisis, la gente está ávida de conocer qué es lo que va a pasar y tener información, así que el líder debe estar abierto y debe darlo a conocer al equipo. Aquí se tiene que hacer una lectura de las reacciones de la gente para que él pueda reaccionar ante ello, asegura Normandía.
Cada miembro de la organización tiene que sentir que contribuye a esta visión. “No hay engrane grande ni pequeño en el equipo, sino que cada uno con lo que hace a partir de su función, aportan. Esta parte es fundamental porque es lo único que permite que las personas den lo mejor de sí”, asegura Martín. Funciona para lograr el compromiso y la lealtad de los integrantes del equipo, para eso, hay que valorar el trabajo de cada uno.
En este momento es crucial que quede claro el código de ética y el líder está para demostrar con el ejemplo. No es momento para desentenderse, ni para liderar desde la atalaya.
Es necesario arremangarse y comenzar a demostrar con acciones la misión, visión y valores de la empresa y sobre todo, los valores que serán fundamentales para sortear la crisis.
“El líder necesita adquirir con actitudes diarias la autoridad moral para pedirle a todo el equipo que actúe en consecuencia”, asegura Nava.
Es necesario escuchar los puntos de vista de los colaboradores para que el líder tome las decisiones.
Además, el líder debe de estar abierto a las opiniones del equipo, sin embargo, en crisis no se debe ser democrático, asegura Normandía.
“Tiene que mostrarse determinante, con carácter. La palabra final la tiene el líder”, explica.
El líder debe de actuar rápido pero no con prisa. Él debe de proveer dirección y responder a la situación rápidamente, sin embargo, actuar deprisa pone a la gente nerviosa.
“Actúa rápido, pero no te apresures”, es el consejo que da en la Harvard Business Review de John Baldoni, consultor de liderazgo y autor de varios libros sobre el tema.
