Cuando abrió el primer McDonald’s en Puerto Rico, Albert, como le llaman sus padres, visitó el icónico establecimiento de comida rápida. Aquella fue una de las dos únicas veces que su padre accedió a visitar algún restaurante. De éste, un pastor religioso, Luis Alberto Victoriá aprendió a administrar el dinero, una habilidad que, lo quiera o no, la llevó a la empresa de cosméticos Fuller.
En el agitado mundo de la venta directa de cosméticos (y algunos no cosméticos) Fuller no sólo es un jugador importante, es el más influyente en el mercado. Cada 15 días vende 4 millones de unidades y llega a 3 millones de hogares mexicanos. Es la segunda marca que mueve más unidades en la venta directa, lo que significa un reto logístico por sí solo, (tan impresionante como Bimbo). Crea 700 productos nuevos al año. Y cuando lo idean, se trata de todo: creación, estudios de mercado, empaque, marca (y su registro), fabricación y distribución y todo lo que haga falta.
Cuando Luis tomó el mando de Fuller México, en julio de 2012, la empresa no estaba en su mejor momento. Si el panorama ha mejorado se debe a que cada semana está al tanto de cuántas “fullerettes” (así le llaman a sus vendedoras, generalmente mujeres), han ingresado a su red. Actualmente son un poco más de 350 mil, que van puerta a puerta ofreciendo sus productos. “Hace un año abrimos la posibilidad a que no sólo fueran mujeres, pues a muchas les ayudan sus hijos”.
Grande entre los grandes
El nombre del juego, como dicen los directivos en Estados Unidos, es escala. Luis Victoriá sabe que cualquier aspecto que se aborde sobre Fuller tiene dimensiones nacionales, masivas incluso. Si el logo de un agua de tocador en la botella no se alcanza a ver con claridad puede significar puntos porcentuales de venta anual. En este contexto, las cifras en una industria (productos de belleza en venta directa) de 6 mil millones de pesos, del que Fuller tiene un marketshare de 10%, cobran aún más relevancia.
Fuller en México, propiedad de Tupperware Brands, es uno de los únicos dos países, junto con Sudáfrica, donde la fuerza de ventas de la marca Tupperware y Fuller no es una misma. “Era tan grande y fuerte cada uno de los equipos de ventas que, en México, se mantuvieron por separado”, me dice Luis Victoriá, consciente que se trata de una ventaja. De hecho, la marca conocida principalmente por sus fragancias (el 30% de sus ingresos se deben a estos productos), ha ingresado “herméticos” a su portafolio, como los recipientes para tomar agua, entre otros, con el estampado “Fuller” propiamente.
Aunque la escala siempre está presente en la mente de Luis Victoriá a la hora de tomar decisiones, también está consciente del proceso, nada simple, de la venta directa. Ir de puerta en puerta para muchas personas (la gran mayoría mujeres) tiene sus complicaciones y es tarea de Fuller facilitarlo con el diseño del producto, las dimensiones, el empaquetado, el precio, el folleto, entre otros factores.
Fuller tiene un problema que quisieran tener otras empresas: prácticamente han saturado el mercado. Estiman que cuentan con una vendedora (fullerette) por cada 60 familias mexicanas. “El reto para aumentar las ganancias no está tanto en incrementar más personas, sino subir el promedio de venta”, me dice quien lleva ya dos años en Fuller México. Aunque es el segundo que mueve más producto, es el tercero en facturación. Es decir, debe subir el ticket de compra. Parecería que incrementar el precio sería el paso lógico o mover aún más volumen de producto. No tan rápido.
El reto no es sencillo, porque toca todos los factores sensibles del negocio de Fuller: precio, mercado disponible, distribución, marketing, logística, todo. Las disyuntivas no son pocas. Incrementar el ticket se puede conseguir con mayor movimiento de producto (número de artículos que vendan a cada persona) lo que se logra con nuevos lanzamientos en cada ciclo (las campañas de cada dos semanas). Pero si ya está saturada tu oferta de cosméticos, por ejemplo, tienes que buscar otros productos. Luis ha decidido meter crema de cuidado personal (con corte más “médico” o profesional), los “herméticos” y hasta complementos nutricionales. Por algo cada vez es más peso lo que las “fullerettes” cargan de puerta en puerta.
Tocando puertas
“¿Si pudieras cambiar una sola cosa de la empresa, qué sería?” En busca de la respuesta a esta pregunta, Luis Victoriá invirtió las primeras semanas de su llegada en julio de 2002 para platicar con sus colaboradores directos.
“Era una plática informal de un par de horas”. De ahí extrajo cerca de 40 puntos que requerían reformarse en la empresa. “No puedes resolverlo todo”. Se dio cuenta que tenía que delimitar sus esfuerzos, así que redujo la lista a menos de la mitad y comenzó a delegar, dirigir y dar seguimiento.
Otra de sus acciones fue “identificar a 40 personas influyentes dentro de la compañía”. Cuando se trata de dirigir, requieres aliados para cambiar la cultura de la empresa. Al identificarlos, Luis se da cuenta de que algunos no están satisfechos con su posición actual y los reacomoda para sacarlos de su zona de confort y retarlos con responsabilidades que no sabían que podían tener. “Gente con más de 20 años aquí conoce la empresa mejor que yo, así que los pongo en puestos donde se pueda explotar ese conocimiento.” De esta manera tiene gente y agentes de cambio. Él sólo no podría cambiar la cultura de Fuller a una más colaborativa, menos jerárquica y más empoderadora de sus colaboradores, tanto internos como externos.
Otra muestra de ese cambio son las instalaciones. Con más de 40 años en México, Fuller ha convertido a Xochimilco en su punto logístico importante, donde quizá otros no lo hubieran pensado así.
El edificio de oficinas principales, con la austeridad en mente, ha comenzado una renovación palpable. Donde antes estaba una pared de tirol, ahora hay un rojo intenso o un azul. Las antiguas oficinas de los directivos ahora están vacías, mientras éstos se han mudado a convivir con sus equipos. Las jerarquías ya no están tan marcadas. Eso sí, otro aspecto del liderazgo de Luis Victoriá ha sido la austeridad, uno de los valores que principalmente sus vendedoras aprecian, porque la empresa es coherente con el estilo de vida de sus vendedoras.
La austeridad es algo que aprendió de su padre, un pastor religioso quien se ha administrado toda su vida. Esto le permitió poder pagarle la universidad a su quinto hijo, Luis Alberto, mientras que los demás no tuvieron este privilegio.
La parte de la reflexión viene de su madre. Cuando estaba a punto de enrolarse en el Army, en Puerto Rico, tendría que dejar de estudiar la universidad. Su madre le sugirió terminar los estudios y después ir a las fuerzas armadas estadounidenses. Ese tiempo le sirvió a “Albert” para tomárselo con más calma y saber que aquello no era su vocación.
Puntos de acción
Su estilo de liderazgo es escuchar. “Se trata de que las decisiones y planes de la empresa salgan de los mismos empleados. Si sienten que la idea es de ellos, es impresionante lo que pueden hacer para llevarla a cabo.” Con un acento aún puertorriqueño, le cuesta decirme que muchas de esas iniciativas son de él. “Prefiero darle el crédito a la gente”.
Lo que para otras empresas es un modo de comunicación externa, el folleto de cada campaña (de cada dos semanas) para Fuller no sólo es un instrumento de venta, sino que define si es el que las vendedoras mostrarán a sus posibles clientes. Esas vendedoras no necesariamente ofrecen sólo productos de Fuller, sino que posiblemente, de otras marcas de venta directa. Así que Luis reenfocó los esfuerzos para que el folleto sea el más vistoso del mercado.
Se trata de una herramienta que puede dar confianza a sus “fullerettes”, pero el esfuerzo no sólo queda ahí. La capacitación, que se da prácticamente toda en línea, está por sufrir un cambio importante y es una parte estratégica para “mantener un mejor contacto con ellas”. Capacitación, un folleto atractivo y la gestión de sus coordinadores con las “fullerettes”, es la apuesta de Luis.
“Damos las mayores comisiones (30%) en el mercado. Las fullerettes saben que con Fuller pueden ganar más”.
Con olor a ganancia
Cada dos semanas aparece una nueva loción o perfume de Fuller. Pero no se trata de una decisión de un día para otro, sino que les lleva todo un año para planear con todo el proceso: marketing, planta, insumos (es uno de los principales clientes de Vitro), costos, entre otros. Es una maquinaria de crear 700 productos nuevos cada año. Sí, 700.
Es parte de su estrategia para ser el segundo movedor de unidades en el mercado, aunque no son los líderes en ganancias. Ese es otro reto (o quizás es el mismo) cuando se trata de un sector de consumo que no está dispuesto fácilmente a desembolsar más de 100 pesos por un producto.
Sin embargo, cuando se trata de casar sus productos con alguna celebridad, como Pedro Fernández, Edith Márquez, Andrea Legarreta, (curiosamente tienen casi exclusivamente colaboradores de Televisa), entre muchos otros, ha logrado que el consumidor cree un lazo emocional con sus productos.
Una de las historias de éxito ha sido la venta de casi 400 mil perfumes Hello Kitty en menos de un mes (dos periodos de venta). Más de un perfume por vendedora en promedio. La estrategia seguirá de la mano de personajes famosos. Eso lo tiene claro Luis y no piensa cambiarlo.
No le da frío
Fuller ha sido forjada principalmente por mujeres, amas de casa, que buscan un ingreso extra. Ha detonado, junto con otras empresas de venta directa, el empleo formal. No sorprende que la mayoría de los empleados en la compañía sean mujeres. “Siempre buscamos entre las fullerettes (vendedoras externas) a alguna que pueda llegar a ser coordinador (empleada interna)”. En ese contexto, Luis Victoriá es bendito entre las mujeres.
Siempre de traje y corbata es de trato formal con sus colaboradoras. Eso sí, cuando se trata del aire acondicionado, él lo prefiere muy frío. Ese aspecto fue de los pocos en los que se quitó lo austero.