Hablar de la situación y del futuro de las empresas familiares en un país como México –en el que más de 90% de compañías es de ese tipo– se vuelve una prioridad. Se les suele llamar el “motor de la economía”, pues contribuyen con más de la mitad del PIB. Además, son también las organizaciones que más riesgo enfrentan –pues tienen un promedio de vida muy corto– y no perduran a través de las generaciones.
Eric Clinton, investigador del Centro de Negocios Familiares de la Universidad de Dublín, en Irlanda, ha dedicado su investigación a encontrar cuáles son las mejores prácticas que hacen que estas empresas perduren.
Y es que a pesar de la diferencia geográfica, los problemas a los que se enfrentan las pymes en México, en Irlanda, en Estados Unidos, o en cualquier otro país son los mismos, explica en entrevista con EL UNIVERSAL a propósito de su visita al festival de emprendimiento INCMty.
Si bien suelen tener deficiencias en la productividad o en otros aspectos, el que se constituye como su mayor reto es la supervivencia a través de generaciones. ¿Qué pueden hacer estas organizaciones para evitar su muerte? Clinton ofrece una serie de mejores prácticas que las ayudarán a atravesar la turbulencia del tiempo. La principal recomendación es que estas organizaciones establezcan un gobierno corporativo, que es un tema complejo pero se puede definir con reglas y la comunicación necesaria para hablar tanto de familia como de negocios.
¿Cuáles son los principales descubrimientos acerca de las empresas familiares?
—El negocio familiar es la piedra fundamental, social y económica de cada sociedad. Lo que quiero decir con ello es que si miras los pueblitos, pueblos y ciudades, sin importar si son de México, Francia, Alemania, o España, la firma familiar es un contribuyente económico. El principal problema de las firmas familiares de México o en Estados Unidos es la supervivencia. Contribuyen al empleo y al Producto Interno Bruto y no están sobreviviendo. Lo que estamos haciendo en Dublín es tratar de entender cuáles son las mejores prácticas que permiten que los negocios familiares sobrevivan.
¿Y cuáles son los retos?
—El primer reto es la tradición versus el cambio. Es una especie de paradoja: necesitamos cambiar por fenómenos como la globalización y al mismo tiempo necesitamos no cambiar radicalmente porque hay una esencia que ha ha llevado al éxito a estas empresas.
El segundo es la necesidad de tener metas corporativas familiares. Si un negocio familiar aspira a ser multigeneracional, tiene que trabajar duro en ello, y es que como cuando tienes un novio, novia, esposa, esposo, tienes que trabajar en un matrimonio, tienes que trabajar en el negocio familiar.
El tercero es la forma de involucramiento de la siguiente generación en el negocio familiar. Los hijos aprenden el negocio formal e informalmente. Informalmente, porque desde pequeños escuchan que se habla todo el tiempo del negocio, pero tienen que tener realmente una preparación para ello.
En uno de los casos que estudiamos, que es muy exitoso, vimos que los descendientes tienen que laborar en otra compañía por al menos cinco años y llegar a ser gerentes, además de estar profesionalmente educados, para al menos ser considerado para entrar al negocio familiar.
En estas empresas familiares los sentimientos son fuertes. ¿Cómo manejarlos?
—La recomendación es que tengan juntas regulares donde si el padre y el hijo tienen una diferencia, si es familiar, no la tengan en el negocio donde todos los empleados la escuchen y la tengan en privado.
Tener juntas estructuradas en las que hablen en su mayoría de las expectativas de la familia.
Con frecuencia la más triste realidad de muchos negocios familiares funcionales es que han fracasado debido a razones emotivas.
Son negocios exitosos, pero el gran problema son los hermanos que no pueden sentarse dentro de un cuarto a platicar.
¿Qué necesitan las nuevas generaciones?
—El involucramiento de la gente de la siguiente generación es importante. En un negocio familiar es inevitable, ante todo, que la sucesión ocurra, y en el negocio familiar no son muy buenos con la sucesión, porque no ocurre con frecuencia.
¿Porque no quieren pensar que el padre morirá, por ejemplo?
—No quieren pensar en la muerte, es muy molesto hablar al respecto. Así que una de las palabras que animo a usar es “inevitabilidad”, y lo que quiero decir es que el padre no siempre estará ahí, no se va a quedar para siempre.
En un negocio familiar siempre habrá conflicto, los hermanos no siempre se llevarán bien, tal vez los parientes políticos se involucrarán en el negocio. Hay que tratar de considerarlo con responsabilidad, no cuando suceda, sino con antelación.
¿Qué otro consejo tienes para solucionar los conflictos?
—Impulso a la gente de la nueva generación a que se unan a una red de la siguiente generación y que escuchen a otras personas. Los negocios familiares pueden aprender de otros negocios familiares; por ejemplo, si tú eres un negocio de segunda generación, un negocio de quinta generación ya experimentó esto varias veces, así que han visto recesión, hambrunas, conflictos, batallas legales, han visto de todo, así que puedes aprender muchísimo al involucrarte en una red.
¿Cuál sería la mejor recomendación para nuevas generaciones?
—La educación profesional, por ejemplo. Podríamos hacer más en cuanto a la educación ejecutiva que modele los gobiernos corporativos familiares.
¿Cuáles serían los puntos más importantes para establecer este gobierno corporativo en las empresas familiares?
—Los puntos principales diría yo que, ante todo, son las expectativas. Algunas veces la gente pone estructuras pero no sabe para qué las pone, así que antes de empezar a establecerlas, hay que entender cuáles son las expectativas de la siguiente generación. Es ésta, probablemente, una de las claves, porque podría ser que no se quieran involucrar en el negocio. O que existan diferencias sobre la aversión al riesgo entre la vieja y la nueva generación.
La siguiente generación ha ido a la escuela de negocios, busca la internacionalización, la globalización, adquisiciones, oportunidades por doquier, así que ¿cómo gestionas la conversación? Es una conversación de negocios, e igualmente familiar.
Ya que determinaron las expectativas, sería ver qué funciona para tu negocio y cuáles son sus características particulares. ¿Eres una sociedad de hermanos? ¿un consorcio de primos? De esto dependerá el gobierno corporativo.