Marcela trabaja con sus padres pero no les dice papá ni mamá. Al menos no dentro de la oficina. También labora con sus dos hermanas y con su esposo, con los que sucede lo mismo: evita nombrarlos por el parentesco cuando están en funciones empresariales, sobre todo si está enfrente de empleados externos.
No es un comportamiento azaroso, sino que es uno de los esfuerzos por institucionalizar a la empresa que fundó hace casi 10 años y a la que invitó a su familia a formar parte. Es también es una forma de manejar el día a día y de prevenir los conflictos.
“Aquí no decimos ‘oye dile a mi papá’, sino que es el señor Edgar, la arquitecta, el licenciado, la señora Lupita, así es en el transcurrir diario. Al principio es difícil pero luego te acostumbras, sobre todo cuando te relacionas con otro colaborador externo, entre más institucionalizada ve la compañía, es mejor”, explica Marcela. Además, ésta también es una medida de prevenir pleitos. “Si le dices a tu papá ‘señor’ dentro de la empresa es difícil que te agarres del chongo con él. Le das un trato diferente”, sostiene Marcela Velez, directora ejecutiva y fundadora de Forza Transportes, una empresa familiar que desde el inicio estableció reglas claras y que ha logrado incrementar sus utilidades cerca de 1000% desde su fundación.
Del universo de micro, pequeñas y medianas empresas que existe en México, 99% corresponden al modelo familiar, de acuerdo con el estudio Empresas familiares en México: El desafío de crecer, madurar y permanecer realizado por la consultora KPMG.
Y así, el día a día de las compañías familiares se convierte en un reto. Estar metidos todos en una oficina durante ocho horas y enfrentar los problemas comunes que representa el tener un negocio en familia es una prueba de fuego para el conflicto y la supervivencia.
De manera general, los consejos son varios. Pero el primero y quizá el rey de todos es el establecimiento de reglas claras. No sólo es decir lo que sí y lo que no se puede hacer y a quién le toca, sino detallarlo y ponerlo por escrito.
Las reglas claras no son otra cosa que lo que de manera más formal se llama gobierno corporativo y consiste en que los integrantes de la familia que trabajan en la empresa se sienten a decidir qué es lo que sí y lo que no se puede hacer al interior.
En este tema, existen toda una serie de mejores prácticas, las cuales dictan que éste se divide en tres órganos, el Consejo de Administración, la Asamblea de Accionistas y la Gerencia. El primero se dedica a definir estrategias y el rumbo, inversiones y en general el futuro de la empresa; la segunda es el “órgano supremo” de la sociedad (son los dueños de la organización) el cual es en sí un órgano de decisión y control de la empresa, según explica el Código de Mejores Prácticas Corporativas del Consejo Coordinador Empresarial. La tercer figura es la gerencia, la cual se encarga de operar el día a día de la empresa.
Pero mientras que éstas son las mejores prácticas, la realidad de muchas compañías mexicanas es diferente. La gran mayoría son organizaciones pequeñas en las que muchas veces establecer este tipo de órganos al pie de la letra resulta imposible; sin embargo, cada pyme tiene que adaptarlo a su realidad.
En este mismo afán de institucionalizar, un consejo de familia es otra de las recomendaciones. Éste es un foro, separado de la gerencia y del Consejo de Administración, en el que se van a tratar temas sí de familia pero también de la empresa, sostiene el estudio titulado Entendiendo las dinámicas y conflictos familiares de la consultora PwC.
De manera adicional, la elaboración de un protocolo familiar es también importante. Es necesario que se sienten y que delimiten cuáles serán las funciones de cada uno, la forma en la que los socios van a separar los bienes con sus respectivas parejas, el retiro de utilidades, mecanismo de préstamo, utilización de tarjetas empresariales, etcétera.
“Éstas son las reglas del juego. Aunque sean compañías pequeñas y facturen 100 mil pesos, necesitan institucionalizarse, porque si no lo hacen, difícilmente van a crecer”, explica Marcela. Ellos se dedican a transportar productos refrigerados a lo largo del territorio nacional.
Además, también es importante que en este camino establezcan una filosofía de empresa que les permita caminar juntos hacia el mismo objetivo, explica Ricardo Fainsilber, director de Fainsilber Asesores para la empresa familiar.
El gran reto
Así como evitar llamar a los miembros de la familia por el parentesco es una medida para mejorar la convivencia día a día, hay otros aspectos que pueden llevarse a cabo con el fin de llevar la operación diaria de la mejor manera.
Si pueden, tengan sus oficinas por separado. “Cada quién tiene su espacio y nos separamos mediante mamparas, cada quién su lugar”, explica Marcela. Darse espacios va a permitir que cada uno se desempeñe con cierta independencia del resto y se sienta cómodo desempeñando sus propias responsabilidades.
Verse ocho horas (o más) cinco días a la semana más los fines de semana cuando hay reuniones familiares puede volverse extenuante.
Otra cosa que ha funcionado dentro de esta empresa es la de rotar la dirección, porque esto le da una especie de aire fresco al liderazgo de la familia. Hacer esto, por supuesto, exigió una decisión que tuvo consenso entre todos los socios con anticipación dentro del consejo de familia. Esto ofrecía la oportunidad de experimentar un nuevo estilo de liderazgo: “Todos nos tenemos que acatar a la dirección del nuevo líder, él dice cómo se van a desarrollar las cosas”, explica la empresaria.
La preparación es otra parte que hace que todos estén en la misma sintonía tanto profesional como personalmente. En este sentido, ellos establecieron la obligatoriedad de una serie de cursos que los ayudan en temas de liderazgo y de crecimiento personal.
Al final del mes, la familia se reúne para comer en algún lugar que todos escogen y Forza Transportes invita. A ellos les gusta sentir que de esta manera su empresa les agradece el trabajo tan duro que hacen día con día.
Enfrentando los conflictos
En las empresas familiares siempre habrá peleas y desacuerdos y la forma de abordarlos puede ser la diferencia entre sobrevivir o extinguirse. Por desgracia en este tipo de compañías, los conflictos no resueltos entre los miembros usualmente dan pie a la destrucción del negocio, lo que hace que se desintegren en unidades pequeñas y menos efectivas, de acuerdo con el estudio Entendiendo las dinámicas y conflictos familiares de la consultoría PWC.
En sí, los desacuerdos son sanos pero el meollo está en cómo enfrentarlos. “El conflicto es sano, pero lo importante es la forma de resolverlo y el que haya la apertura suficiente”, explica Arturo Chávez, coach de la Business Coaching Firm, una aceleradora de empresas reconocida por la Secretaría de Economía.
Cuando los problemas surgen dentro de la empresa, lo mejor es no tomárselo personal. “Primero lo primero y el negocio y su éxito es de suma importancia, independientemente de sus lazos familiares”, explica la Small Business Administration de Estados Unidos en un documento sobre el tema. Por supuesto, lograrlo no es tarea fácil.
Pero más allá de quién sea el director, el que exista otra figura mediadora puede funcionar a resolver problemas. Dentro de Forza existe un “líder moral” que les ayuda a resolver los conflictos cuando éstos se presentan. El padre de Marcela es el que se encarga de mediar cuando se pelean por negocios dentro de la familia. “Nos podemos arrancar el cabello entre mis hermanas, por ejemplo, pero mi papá es el conciliador y el mediador. No sé si es adecuado nombrarlo pero es muy útil. Él no nos deja salir sin antes darnos un abrazo”, explica.
Otro consejo para solucionar problemas es el de contratar a alguien externo que pueda fungir de este mediador. “Cuando las dos posiciones son muy similares, el que dos hermanos tengan 50% y 50% de la empresa, o cuando son esposos, por ejemplo, es necesario encontrar a un mediador”, explica Chávez.
Las juntas semanales son también otra recomendación. Es necesario reunirse para tratar los temas conforme van surgiendo y no dejar espacio a que se acumulen y puedan crear algún desencuentro en la compañía.
