Allí estaba. A 10 grados centígrados bajo cero, un hombre solitario corría junto al río Schuylkill, en Philadelphia. Bajo la protección de un vidrio que lo mantenía tibio y lejos de la neblina, Pablo Fuentes no pudo evitar pensar “No lo puedo dejar solo”. Complementó su vestimenta deportiva con un par de guantes para el frío y salió a hacer lo mismo. “Delicioso”.
Hay una constante en la vida de Pablo Fuentes: en su maleta nunca falta un par de tenis para correr. Ese calzado deportivo ha recorrido Sao Paolo, Estocolmo, México, Santiago, Filadelfia, entre otras ciudades donde la compañía sueca tiene oficinas. Tantas millas de vuelo se deben a su responsabilidad como director general de SCA (de nombre original Svenska Cellulosa Aktiebolaget) para Latinoamérica, un ritmo de vida de la que no pocos directivos se quejan. Dos semanas del mes está fuera de casa, para operar la fabricación y distribución de productos como Saba, Regio, Tena, entre otros, de cuidado personal. Su tiempo se divide entre las salas de espera de los aeropuertos y su oficina en Santa Fe. “Pero Pablo es joven”, podría decir alguien.
Pablo no cree que su juventud sea factor determinante para llegar a la posición en la que está. No le da la más mínima importancia a su edad (acaba de entrar en los 40), sino a lo que hace para mantenerse en balance con la responsabilidad encima de 10 países de su región, siete plantas y sus más de 5 mil 300 empleados.
No extraña que quien vive con este tipo de estrés sobre él, requiera una salida. Ese escape son los 10 kilómetros que corre casi todos los días. Entre las salas de espera, las juntas y los traslados ha encontrado tiempo y rutas dónde correr, ya sea junto al río Schuylkill, al lado de la estación de trenes de 30th Street, cuando está en las oficinas centrales en Filadelfia o en las riberas de otros ríos en Munich o Estocolmo. Quizás eso es lo que lo mantiene joven. “Balanceado”, dice él. Pero no llegó a ser el director de Latinoamérica en SCA por su juventud, sino por su experiencia.
Abierto al cambio
“Por más experiencia que tengo en esta industria, tengo que estar abierto al cambio y aprender”. Eso busca en sus nuevos colaboradores: “Más que índice intelectual es tener la humildad para aprender. El que lleva ventas hoy sabe mucho más de negociación que yo, y lo reconozco”.
En la industria papelera y de cuidado personal, así como casi en cualquier otra industria, quien sea el director no puede dominar todas las áreas. Sin embargo, el joven de menos de 35 años que llegó a SCA, ya había pasado por Finanzas y Ventas (en Procter & Gamble), dos pilares para llegar a una dirección.
—¿Cómo te explicas que tú hayas llegado a ser el director general tan joven?
—Desde muy joven me fueron promoviendo, me daban más responsabilidad. Cuando sales de la carrera crees que es el que más habla en una junta; el que tiene más ideas y participa es a quien le va a ir bien, y poco a poco te das cuenta que cuando te toca trabajar con gente, al que le va bien es al que sabe delegar, sabe motivar y alinear a los equipos.
Pero su juventud (y su hobby por el deporte) no solo sirve para aguantar los vuelos tras vuelos. También funciona para llevar a la compañía a lugares donde antes no estaba (el mercado mundial es de 4 mil 300 millones de dólares). A nuevos resultados. Es sencillo juzgar a una empresa desde afuera: si el personal es joven uno tiende a pensar “es una compañía nueva, de creatividad o publicidad, o de tecnología”. Si el personal es mayor, “la empresa es muy vieja”. En el caso de la sueca SCA, la meritocracia le ha dado cabida a perfiles que antes no se pensaban para puestos directivos, incluidos el de un joven en sus 30.
Pablo también se lo explica porque “la cultura sueca es de mucha visión de largo plazo. Respeto a lo local, pero con sinergias por ser global. En esta empresa me di cuenta que se puede tener buenos resultados haciendo las cosas bien”. Parte de ese respeto a lo local es que el estilo de la compañía no es imponer, con grandes campañas un producto global, o de imponer a ejecutivos suecos en puestos directivos en otras regiones.
“A los mercados hay que llegarles con humildad. Si no escuchas a los consumidores y a tus clientes locales y a la gente local estás mal”. Lo mismo pasa con el personal de esta compañía, donde es raro encontrar a un extranjero en cada uno de los países. En Brasil, son brasileños quienes trabajan allí. En México, mexicanos.
Importante
Lo más preciado para muchos directivos es su tiempo, y en el caso de Pablo, él no es dueño de su tiempo. No del todo. Cuando le pregunto cómo saber qué sí agendar y qué no, después de unos segundos pensativo, me responde: “Si es algo que solo yo puedo hacer, lo hago”. De nuevo su habilidad de delegar, esa que aprendió en Procter & Gamble cuando aún como estudiante ya tenía a dos personas a su cargo, es la que lo ha llevado a donde está. En aquel momento no fue sencillo. “Era un chavito que no sabía nada”, me dice menospreciando su labor antes de graduarse de ingeniería química por la Universidad Iberoamericana.
Lo cierto es que con la retroalimentación que recibió, supo a temprana hora que tenía que delegar. “Me di mis golpes. A través del feedback me empezaban a decir que ‘no todo lo sabes tú’. Si hay alguien más que pueda hacer lo que yo estoy haciendo, que lo haga esa persona”.
Según su experiencia al delegar, hoy no podría vivir sin hacerlo. “Es muy importante, pero ahí es cuando das el brinco. Cambias el chip. Lo importante es qué delegas, cómo delegas, cómo motivas, qué feedback das”. Para tener más poder, aprendió que debía ceder poder.
De nuevo, ese encuentro con él mismo mientras corre le sirve para despejarse. “Voy pensando toda mi agenda de viajes, llego a la oficina y me pongo a hacer cambios de acuerdo a lo que es importante”. La palabra clave: importante.
¿Cómo distingue lo importante de lo urgente? Corriendo.
“A veces lo importante no requiere más acción que yo sentarme con alguien a rebotar una idea estratégica. O sentarme con un cliente. O una llamada. Pero es muy importante y a veces el día a día te está comiendo”.
Si algo urgente solo lo puede hacer él, adelante, pero todas sus energías tienen que estar en lo importante. Lo demás, lo delega. Suena más fácil de lo que es, así que le pregunto un ejemplo concreto. “A veces puedes usar la videoconferencia con alguien que ya conoces (en lugar de viajar a verlo). A veces, no. Adquirimos un negocio en Brasil y Chile, y parte del cambio cultural, es que tengo que estar ahí”.
Cuando se trata de hacer permear la cultura de la empresa en esos nuevos territorios, ahí es cuando un director general da la cara.
Extrovertido vs. introvertido
Pablo Fuentes no es un líder común. No siempre fue un líder. “En algunas cosas sí era líder y en otras no. Hasta soy introvertido, en otras, me gusta estar con gente. No siempre tengo que ser yo el protagonista, quizá le toca a alguien más. Yo le ayudo. A veces sigo, y a veces me siguen”.
Eso de correr no fue idea suya. Uno de sus “reportes”, Eduardo González, con quien comparte muchas juntas fuera de México, es su cómplice. “Siempre que salimos de viaje, nos llevamos nuestras cosas para correr: siete de la mañana vamos a correr a platicar de la vida, a desconectarnos de la empresa”.
No es casualidad. Aunque los mismos amigos dentro de la empresa han creado un grupo de aficionados a correr, ellos dicen, medio en serio medio en broma que se dividen en dos grupos: “los que corren y los que dicen que corren”. Pablo es del primer grupo. Se ha empeñado en poner el ejemplo para el resto de la compañía, pues tienen el programa Wellness para impulsar el bienestar de los empleados. Sabe que como director general no puede quedarse atrás.
La misma marca ha patrocinado la carrera Tena (como su producto de incontinencia), donde el año pasado acudieron 5 mil personas de la tercera edad y este año serán 8 mil. Con ese ejemplo a seguir, Pablo debe poner el nombre de SCA muy alto. La vara ya es alta. La marca ha patrocinado en Europa regatas, y es una de las Compañías Más Éticas del Mundo, según el Instituto Etisphere.
En buena compañía
Pablo busca en su gente, formar equipos de alto desempeño sin que se queden horas extras en la oficina, pero que estén dispuestos al cambio que es la única constante en el mercado. Él mismo es ejemplo de la confianza que “los suecos” han puesto en él y ha respondido con resultados: bajo su dirección, tanto las ventas como la rentabilidad han crecido a doble dígito. Gracias a ello, logró negociar una inversión de hasta 31.5 millones de dólares durante 2014 para la planta de Ecatepec, en el Estado de México. Este país es uno de los 10 más importantes para SCA, pero es solo uno de los que maneja Pablo.
Parte de su trabajo ha sido llevar a los países emergentes que maneja a reciclar más papel. Cuando Pablo llegó a la compañía, hace ocho años, SCA tenía que importar el papel de Estados Unidos, algo absurdo. Hoy ya puede presumir que en el país reciclan 180 mil toneladas de este producto.
La empresa es de las pocas en el mundo que se puede jactar de no tener una huella de carbono, debido a que cuenta con un bosque de 2.6 millones de hectáreas, es decir, “es del tamaño del DF, Estado de México y Tlaxcala juntos”. Es capaz de absorber todo el dióxido de carbono de todas las plantas de la compañía en el mundo. Por ello están en el Dow Jones Sustentability Index.
De nuevo, la visión escandinava de largo plazo. Por cada árbol que cortan siembran otros tres y tardan 80 años en cortarlos.
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Ya sea por su juventud o su experiencia, la combinación ha sido adecuada para una dirección balanceada. Falta más para SCA en México y el resto de Latinoamérica. Sea cual sea el rumbo, seguramente el joven Pablo estará dirigiendo el timón. Con sus tenis al lado por si se puede escapar para correr.