Para tener éxito en los negocios, no solamente es necesario planear y delinear los objetivos de la idea que busca convertirse en una empresa. No sólo es imaginar y esperar que lo que ideó el emprendedor funcione en la práctica. Lo que se necesita para aumentar las probabilidades de que funcione es probar las distintas premisas con el juez final: el consumidor.
El plan de negocios quedó atrás, según esta nueva metodología. La nueva forma de hacer emprendimiento es a través de un modelo que permita minimizar los riesgos de equivocarse a través de la prueba y error, como el que es posible hacer gracias a este instrumento inventado por Alexander Osterwalder, creador del Business Model Canvas (que se puede traducir como un lienzo para crear un modelo de negocio), una herramienta metodológica que genera modelos de negocios innovadores y que ha revolucionado el emprendimiento actual a nivel mundial.
“De hecho, hacer un plan de negocios maximiza tu riesgo de fracasar”, asegura Osterwalder.
En entrevista a propósito de su visita al INCMonterrey —uno de los eventos más grandes de emprendimiento, organizado por el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey— el conferencista, consultor y autor de varios libros al respecto que se han convertido en referencia inevitable explica la diferencia entre un plan y un modelo de negocios.
“En el plan no pruebas, es una idea que no sabes si va a funcionar. Muchas empresas han perdido dinero por hacer esto. La nueva forma de hacer emprendimiento es tomar tu idea y probarla hasta hacer el riesgo más pequeño cada vez”, asegura.
El Business Model Canvas desarrollado por Osterwalder en conjunto con Yves Pigneur, un profesor de management y sistemas de información en la Universidad de Lausanne, consiste en una herramienta que permite a través de nueve bloques que cubren las principales áreas de un negocio —clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera— explicar la manera en la que una empresa buscará hacer dinero.
Gracias a esta metodología el emprendedor podrá construir un modelo de negocio, entendido éste como una forma en la que una organización crea, entrega y captura valor.
Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, es un libro que se ha convertido en un bestseller internacional que ha sido traducido a 30 idiomas y que ha dado la vuelta al mundo para convertise en referencia inevitable para los emprendedores.
Un buen producto no es suficiente
Kodak inventó la cámara digital, un producto que se ha constituido como uno de los segmentos de la industria de consumo electrónico más populares y que espera crecer a 138 millones de unidades para 2015, según un estudio de Transparency Market Research.
Sin embargo, en septiembre de 2013, la empresa se fue a bancarrota.
¿Fueron innovadores? Sí. ¿Había clientes que quisieran el producto? Sí, era un producto de alta demanda, pero, ¿por qué se fueron a la bancarrota?, se pregunta Osterwalder. La respuesta es porque no tenían un modelo de negocios que hiciera que eso funcionara.
“El producto y la innovación tecnológica no son suficientes. Los emprendedores se enfocan en el producto y en la innovación y no lo hacen suficiente en el modelo de negocio. Lo que quiere decir que puedes fracasar aun con el mejor producto y la mejor innovación”, explica el consultor.
Funciona
El Business Model Canvas se ha utilizado en empresas como 3M, Ericsson, IBM y Deloitte —entre otras— para innovar en su forma de generar ingresos. Además, su efectividad ha sido probada durante un programa implementado por la incubadora creada por la National Science Foundation, la agencia federal independiente en los Estados Unidos que tiene el objetivo de promover el progreso científico.
En 2011, esta institución comenzó “uno de los experimentos más audaces en emprendimiento desde la Segunda Guerra Mundial”, según lo catalogó Steve Blank, uno de los expertos seleccionados para arrancarlo.
Éste consistió en orientar la comercialización de los proyectos de 63 de los más reconocidos científicos e ingenieros en Estados Unidos a través de esta metodología.
Después de un año, los resultados han sido contundentes: “Han duplicado el éxito”, narra Osterwalder.
El lienzo
Los nueve bloques que conforman el Business Model Canvas —”canvas” significa “lienzo”— son segmentación de mercado, propuesta de valor, canales de distribución, relación con el cliente, fuente de ingresos, recursos clave, actividades clave, alianzas clave y estructura de costos.
Rellenar esta plantilla (descargable de la web) te permitirá describir y manipular tu modelo de negocio para crear oportunidades estratégicas.
Te los explicamos uno por uno.
Segmentación de mercado
Define los diferentes grupos de personas u organizaciones que comparten necesidades y a las que una empresa va a llegar y a servir. “Los clientes son el corazón de cualquier modelo de negocio. Sin clientes (rentables) ninguna compañía puede sobrevivir”, señala Business Model Generation.
Propuesta de valor
Ésta es la razón por la que los clientes se mueven de una empresa a otra. “Resuelve un problema del consumidor o satisface una necesidad”, explica el libro. Cada propuesta de valor consiste en un conjunto de productos o servicios que corresponden a los requerimientos de un segmento de consumidores. La propuesta de valor es un bonche de beneficios que una empresa ofrece a sus clientes.
Tu producto puede: ser nuevo, tener mejor desempeño que el promedio, estar ajustado a las necesidades de consumidores individuales o de un segmento, hacerle el trabajo al consumidor, ser más barato, tener un mejor diseño u ofrecer estatus, por ejemplo.
Canales de distribución
La comunicación, distribución y canales de venta son el lugar en donde se pone en contacto el producto con el consumidor y juegan un rol importante en la experiencia de usuario.
Este elemento es importante porque a través de ellos se llevará la propuesta de valor al cliente.
Relaciones con el cliente
La relación es diferente con cada segmento de clientes. Por ejemplo, la asistencia personalizada en donde el cliente puede relacionarse directamente ya sea en el punto de venta o de call centers o correo; la asistencia personalizada a través de un ejecutivo específico –lo que hace la relación más íntima–; servicio automatizado a través de la red o comunidades en la web.
Tú escoges la manera de relacionarte.
Fuente de ingresos
“Si los clientes son el corazón de un modelo de negocios, la fuente de ingresos son sus arterias”, sostiene el libro. El emprendedor debe de preguntarse, ¿qué está dispuesto cada segmento a pagar? Puede ser a través de la venta, renta, cuotas de suscripción, licencias, cuota por uso, anunciar cierto producto, etcétera.
Recursos básicos
Pueden ser físicos, financieros, intelectuales o humanos. Puede tenerlos la empresa o adquirirlos de socios.
Actividades clave
Son las cosas que tiene que hacer la compañía necesariamente para que el negocio funcione y genere la propuesta de valor, alcance los mercados, mantenga las relaciones con los clientes y tenga ganancias.
Alianzas
Esta parte describe la red de proveedores necesarios para optimizar este modelo, reducir riesgo y adquirir recursos. Hay distintas alianzas: estratégicas (con no competidores); con competidores; con otras empresas para desarrollar nuevos negocios; con proveedores, para asegurar insumos futuros.
Estructura de costos
Son los costos más importantes para operar este modelo de negocios: crear y distribuir valor; mantener las relaciones con los clientes; generar ganancias y además los costos.
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