México está hecho de empresas familiares. Son mayoría y no sólo eso, sino que generan más de 90% del PIB del país, de acuerdo con cifras de la consultora KPMG. Como en cualquier compañía, es necesario, si se quiere sobrevivir, transmitir el legado a las próximas manos, y en este caso, sería a las siguientes generaciones.
Vale decir que este proceso no suele ser sencillo. De acuerdo con números del Consejo Coordinador Empresarial, el momento de dejarle el negocio a los sucesores es el más peligroso para una organización. 85% de las crisis de una empresa familiar se suscitan en este periodo. Y es que cuando llega este momento, ¿qué es lo que le importa a las familias empresarias? Ni los activos, ni las propiedades.
En México, la parte emocional es la que más preocupa a las familias que han formado empresas en el país, de acuerdo con lo que recién halló el estudio Soluciones para familias empresarias. Transferir el patrimonio sin matar la ambición, elaborado por investigadoras del IEBusiness School.
En México más que en ningún otro en donde se practicó este ejercicio, la parte socioemocional es más alta al momento de transmitir la estafeta a la siguiente generación, es decir, más importante.
¿Esto qué quiere decir? Que para las empresas mexicanas aspectos como el control e influencia de la familia en la empresa y la identificación de los miembros con los activos y entre sí mismos (el amor) que controlan son muy fuertes, por mencionar algunos de todos los que conforman esta riqueza socioemocional única que sólo tienen las empresas familiares.
Y éste no es un proceso para el cual estén preparadas las familias empresarias. Muy pocas —sólo 30%— están siguiendo un proceso planificado para la sucesión familiar. El otro 70% no está haciendo nada.
Cristina Cruz, profesora, directora del departamento de emprendimiento del IE Business School y una de las autoras del estudio financiado por Credit Suisse lo explica así: “Para las familias mexicanas es todavía mucho más importante la parte emocional a la hora de transmitir el legado. Eso nos dice que a la hora de ayudar a estas familias a transmitir su patrimonio, hay que trabajar mucho este aspecto”.
La riqueza socioemocional se puede dividir en cinco, según explica este análisis: el deseo de mantener el control e influencia familiar; la identificación de la familia con los activos que controlan; la implicación en la sociedad (lo cual implica relaciones a largo plazo con clientes, empleados, etcétera); la presencia de lazos emocionales entre los miembros de la familia y el transmitir el legado y preservar los lazos familiares en la siguiente generación.
Los resultados de México fueron muy significativos al respecto.
Al hacer una media de todos estos aspectos (en cada uno se evaluó su importancia del 1 al 5) el país salió por arriba del promedio con 4.03 (donde 5 es lo más importante) mientras que el resto de naciones evaluadas tuvieron una media de 3.86.
Cristina explica que la transmisión de patrimonio para las familias empresarias es distinto que en un negocio no familiar porque las decisiones no siempre se toman con base en el beneficio financiero.
“Una empresa toma decisiones siempre para maximizar la utilidad de sus accionistas, pero en las empresas familiares la utilidad de los accionistas no es sólo dinero”, explica.
Un reflejo de esto es la diversificación de inversiones. Las empresas familiares diversifican sus inversiones poco, debido a que hacerlo en muchas ocasiones implica perder el control de su patrimonio. “Muchas familias prefieren no diversificar porque saben que con eso están perdiendo el control. ¿Qué hacen? Van creando negocios pequeños en vez de hacer crecer mucho uno”, explica la especialista.
Este estudio encontró estas cifras: El patrimonio familiar en promedio está invertido 71% en empresas en las que la familia posee más de 50% de las acciones: Esto en sí supone un alto riesgo para los propietarios por la poca diversificación, pero es ese afán de no querer perder el control.
Lo que hay que entender, asegura la investigadora, es que las familias empresarias están muy apegadas a sus negocios y a la vez muy apegadas entre sí. “Ese lazo emocional entre los miembros de la familia o esa fuerte identificación de los miembros de la familia con la empresa es muchísimo más alta que en cualquier sitio”.
Y justamente las familias tienen que trabajar en este apego e identificación y hallar una forma de gestionar bien sus decisiones, porque la investigación señala que cuando los parientes gestionan bien esta parte socioemocional, lo hacen mejor que las no familiares.
El gran inconveniente llega cuando lo hacen mal, porque ellas son capaces de hacerlo mucho peor. “La parte socioemocional es muy dañina y como es tan importante, en el momento que se rompe, entonces se rompe la compañía. Por eso es importante encontrar este balance”, asegura la especialista.
El balance
¿Y cómo lograr este equilibrio entre la parte emocional y la de negocios? La investigadora da algunos consejos. Primero, todos en la familia tienen que entender que la parte emocional es muy importante. Necesitan identificar las partes de la riqueza socioemocional que para ellos importan más.
Ya que lo tengan identificado, necesitan analizar qué tanto estos valores son importantes para las distintas generaciones. “Por ejemplo, esa parte emocional es muy importante para la primera generación pero para la segunda es muy baja, ¿qué hacer? Eso quiere decir que la primera generación no está transmitiendo bien los valores a la segunda, ¿por qué no se sienten identificados?”, explica la especialista. Y después de que se haya hecho el ejercicio, entonces es necesario establecer un gobierno familiar.
Un gobierno familiar es “un sistema de toma de decisiones que ayuda a la familia a regular su relación con su patrimonio y empresas”, según lo define el estudio. El objetivo final es que la familia tome decisiones racionales.
“Tú tienes que encontrar un sitio en el que hables de qué va a pasar con los hijos, cómo se van a preservar los valores, llámalo consejo de familia, como quieras, pero los aspectos socioemocionales hay tratarlos igual que los financieros, así como la empresa tiene su Consejo de Administración, su asamblea de accionistas y su dirección, lo mismo con lo emocional”, explica la investigadora. El problema si no se hace es que es necesario fomentar la unión familiar, ya que ésta no suele desarrollarse de manera natural dentro de las familias.
El estudio propone la creación de dos órganos y de una constitución familiar o protocolo que contenga reglas que regulen las relaciones entre los miembros de la familia, el equipo directivo y los accionistas, con la finalidad de preservar “la armonía y el legado familiar”.
Uno de los órganos es la asamblea de familia, la cual estaría encargada de funcional de manera instrumental para fomentar la comunicación y el mantenimiento del legado y se reuniría una o dos veces al año. Y por otro lado, existiría un consejo de familia que se encargaría de velar de que el cumplimiento de los acuerdos plasmados en el protocolo o constitución familiar se cumplan. Articulará el gobierno de la familia y el de la empresa. El estudio propone el carácter “vivo” del protocolo, lo que significa que éste necesita ser revisado y perfeccionado de forma periódica. Por supuesto, todo es ajustable, de acuerdo con las necesidades de la familia.
