Durante la recesión de 2009, PPR Talent Management Group, una empresa en que hasta ese momento llevaba cuatro años consecutivos entre las 25 mejores compañías pequeñas para trabajar en Estados Unidos, sufrió una de sus peores crisis y tuvo que despedir a la mitad de su personal.
La situación no era única: una gran parte de las empresas de ese país resultaban lastimadas por una de las crisis más monstruosas de la historia.
El estado de las cosas para la empresa confundada por Dwight Cooper, un emprendedor que rondaba los veintes, era de preocuparse, ya que sus ingresos se habían reducido, al igual que su plantilla, también a 50%.
Parecía que esta compañía, dedicada al reclutamiento de talento en todo el territorio estadounidense, perdería el galardón que la había colocado desde 2005 de manera consecutiva en el top de los lugares en donde todos quieren trabajar, de acuerdo con el “Great Places to Work Institute”, una institución que lleva 25 años estudiando e identificando los mejores lugares para trabajar alrededor del mundo.
Sin embargo, al año siguiente, PPR Talent Management Group continuaba en la lista.
¿Cómo lo lograron? Entre otras cosas, gracias a su capital humano y a la creación de una cultura organizacional que le permitió a su empresa tratar a su gente de la manera más honesta y transparente, según pudo darse cuenca Cooper, reconocido hoy por sus conocimientos en lo que hace a un sitio un buen lugar para trabajar.
En entrevista a propósito de su visita al INCMonterrey —uno de los eventos más grandes de emprendimientos organizado por el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey—, el hoy también conferencista asegura que dentro de las organizaciones esto se logra con tiempo y con una estrategia de atracción del mejor talento en donde los líderes tienen claro cuáles son los valores de la organización.
“La compañía que tiene a la mejor gente gana, y al final del día, cuando la compañía comienza a resolver cómo conseguir reunir a la mejor gente que le sea posible bajo su techo, es cuando saben que deben resolver cómo tienen que comenzar a tratar mejor a sus empleados”, explica.
En el momento de la crisis, la transparencia fue una regla. Los empleados eran informados con toda claridad sobre los números y el estado de la compañía y sobre las expectativas a futuro. Si no había de otra más que el despido, éste, se hacía de una manera respetuosa e incluso se les apoyaba a estos colaboradores para encontrar trabajo en otras organizaciones.
Pero todo esto no hubiese sido posible si dentro de la compañía cofundada por Cooper no se hubiese tenido claros los valores que perseguían, es decir, su cultura organizacional.
“Cuando resolvimos cuáles eran nuestros valores, cuál era nuestro propósito, entonces supimos qué clase de persona tendríamos que contratar”, explica.
Gracias al anterior trabajo de reclutamiento, para el momento de la recesión, dentro de PPR Talent Management Group tenían a la gente correcta que les ayudaría a atravesar la crisis de una forma “positiva y optimista”. Y eso fue lo que sucedió.
Si entras un día a PPR Talent Management Group, así como puedes encontrar a algunos colaboradores siguiendo la rutina de ejercicios de un entrenador, puedes también mirar a otros disfrazados cocinando o jugando boleibol a la hora de la comida, otro estará dando asesoría en recursos humanos por teléfono y los demás en una junta intercambiando ideas.
“Si el éxito no se basa en la cultura, entonces es como un barco sin timón. Pero si tienes una cultura que lo abarque todo, como si abrazara a la organización en su totalidad, es cuando la organización entera se mueve”, explica.
Los ingredientes necesarios
Para construir una cultura organizacional que atraiga a los mejores elementos se necesitan varias condiciones, entre ellas, la confianza.
Ésta debe de fomentarse desde el interior a través de la consistencia, es decir, hacer lo que se dice una y otra vez. “La construyes con tiempo. Es como con cualquier relación que tengas con cualquier persona, es realmente fácil destruirla y es de veras difícil construirla”, explica Cooper.
A través de la congruencia es posible lograr que los empleados confíen en la empresa, lo que permitirá que contribuyan en la toma de decisiones. De la mano con la congruencia está la transparencia y la honestidad.
Por ejemplo, Dwight sostiene una reunión semanal en la que junto con todos los colaboradores discuten los éxitos y los fracasos, así como también los números de la empresa. Aunque esta parte suele ser sensible y a los empleadores no les gusta darla a conocer, Dwight recomienda incluso tener al tanto a los colaboradores de las ganancias y pérdidas que se generan.
Sea cual sea el estado de las cosas, es mejor comunicar incluso las malas noticias.
“En los malos años es más fácil perder la confianza, pues a la gente no le gusta dar a conocer las malas noticias. Pero cuando estuvimos en un peligro o dificultad financiera, por ejemplo, como lo estuvimos en la recesión de 2009, tuvimos que mantener a la gente informada al respecto”, explica.
Para lograr articular todos estos valores es necesario un propósito. No sólo el de hacer dinero. Sino un propósito que vaya más allá y que se conecta directamente con la generación de un valor adicional.
En el caso de PPR Talent Management Group, este propósito es el de “crear grandes experiencias para los empleados”.
Al dedicarse al área de reclutamiento, esta empresa extendió este propósito tanto para sus colaboradores como para sus clientes y lo hizo su razón de ser. Alrededor de éste, los valores y la cultura organizacional se fueron desarrollando gracias a un trabajo de reforzamiento de valores a través de 18 años de existencia.
Cooper formó PPR Talent Management Group alrededor de estos valores, sin embargo, no es un proceso fácil. Es necesario que día a día se orienten todas las acciones hacia este sentido.
Lo que Cooper hizo para construir toda esta cultura organizacional —que ha merecido reconocimientos también de la revista Fortune como uno de los mejores lugares para trabajar— fue el recoger experiencias exitosas en este rubro de otras empresas a lo largo del tiempo.
“Crear una cultura por diseño es un proceso riguroso”, pero si no se hace, se termina teniendo lo opuesto: “una cultura por defecto”. Las organizaciones pueden ser exitosas sin una cultura organizacional, pero no son sostenibles a largo plazo, asegura.
Actualmente, Cooper también se dedica a dar asesorías a empresas que tienen problemas para desarrollar su cultura organizacional.
La entrevista
¿Cómo seleccionar a la gente correcta? Este punto es uno de los más difíciles de resolver en lo que a una empresa se trata. Cooper asegura que tiene que ser a través de una entrevista rigurosa y a conciencia. Dentro de la empresa, utilizan una técnica denominada topgrading.
Ésta es una metodología ampliamente difundida y que consiste en indagar en la trayectoria de una persona, no sólo por la entrevista, sino también gracias a referencias de gente que haya trabajado anteriormente con ellas.
“Practicar esta metodología nos ayudó dejar de chocar con la pared en la oscuridad y tener razón el 90% del tiempo. Nadie logrará alguna vez esta perfección. Una mala contratación es difícil con respecto al costo de oportunidad perdida”, asegura Cooper.
