Para los tesoreros corporativos, la variedad de servicios de la banca transaccional es como un gran buffet. En la misma mesa se sirven herramientas de manejo de efectivo, financiamiento de comercio internacional, administración de fondos, servicios de títulos y valores, así como tarjetas corporativas. En ocasiones, se incluye el financiamiento a la cadena de suministro, compra/venta de divisas, factoraje y productos de crédito para operaciones comerciales estructuradas.
Este espacio, propio de los pagos corporativos, ha crecido vertiginosamente. Hasta hace apenas una década, la mayoría de los bancos internacionales no contaba con una unidad de banca transaccional. Los servicios se administraban de manera fragmentada; no existía una estrategia ni sinergia entre los ofrecimientos. La generalidad de los productos formaba parte de la división de banca comercial, aunque algunos elementos críticos, como operaciones de financiamiento al comercio internacional, las dirigían centros de costo dentro de la división de operaciones del banco.
A partir del periodo 2000-2003, y a raíz de la explosiva demanda generada por la globalización, los bancos líderes comenzaron a integrar sus servicios para tesorería en esquemas de “fábrica de productos”, todavía dentro de la división de banca comercial, con la idea de centralizar los ofrecimientos para las tesorerías corporativas. El éxito fue tan rápido, y contundente, que los bancos líderes se transformaron al crear el área de banca transaccional, poniéndola al mismo nivel de la banca comercial, y reportando estados de resultado independientes.
Estas divisiones de negocio han logrado responder de mejor forma a retos y oportunidades, los cuales típicamente se encuadran en temas tecnológicos, operativos, así como regulatorios.
Desde el punto de vista tecnológico, la banca transaccional vive un ciclo de innovación acelerada en temas de productos, así como la infraestructura hacia el cliente y de procesamiento.
Productos como el manejo de excepciones, la generación de reportes globales en tiempo real y con capacidades analíticas; la infraestructura de portales a la medida para clientes multinacionales y la simplificación e integración de plataformas de procesamiento global son temas con gran actividad en la banca transaccional.
Es notable que los grandes clientes buscan no solo mejoras de su banco proveedor, sino inclusive de la banca como industria. Por citar algunos ejemplos, y debido a la naturaleza de los servicios ofrecidos, los corporativos demandan la armonización de estándares entre las instituciones bancarias, información en tiempo real e integración de datos entre plataformas de servicio, capturando un dato una sola vez.
El negocio de la banca transaccional reporta resultados significativos y en corto tiempo, y es probable que su concepto finalmente sea víctima de su propio éxito. En meses recientes, los bancos líderes en esta oferta han optado por elevar a unidades de negocio independientes y del más alto nivel a aquellas que antes eran integrantes del portafolio de la banca transaccional: por un lado, Tesorería y Comercio, por el otro, Servicios de Títulos y Fondos. Ello implica que la definición de banca transaccional continuará evolucionando y tenderá a ser reemplazada por sus componentes originales.
Finalmente, hablamos de un negocio que prácticamente era ignorado pero que hoy, por citar el ejemplo de un solo banco líder, representa 15% de los ingresos y cerca de 50% de las utilidades, el cual crece a un acelerado 10% sobre una base madura de ingresos de 11 mil millones de dólares. La inercia de tan masivo negocio, y sus perspectivas, son irresistibles.
Hay factores a considerar en materia de riesgo, además de un marco regulatorio cambiante y complejo.
*Socio especialista en medios de pago y modelos bancarios de KPMG en México
