Con frecuencia se piensa en las organizaciones, que contar con un organigrama o estructura institucional es suficiente para operar bien un negocio; sin embargo, no es así; ya que a veces resulta todo lo contrario, pues, de no contar con todos los elementos de distribución de responsabilidades adecuados, un organigrama mal diseñado dificulta la agilidad y la toma de decisiones, burocratizando la gestión de los procesos, y terminando, los jefes, por ser meros revisores de documentos.
Se ha perdido el sentido y propósito de diseñar de forma eficiente una estructura que, ciertamente, debería representar de manera clara la forma en cómo se trabaja en una empresa. ¿Quién es quién? ¿Qué hace? ¿Para qué lo hace? ¿Cuáles son los resultados esperados? Por lo que es muy importante definir asertivamente la contribución de todos los colaboradores para dar sentido a cada puesto. Cuando todos los interesados se involucran en hacer de todo, finalmente, nadie hace nada, y cuando suceden los problemas, por supuesto, todos sin excepción, se hacen de lado y nadie asume su responsabilidad.
Por lo anterior, es imperante que, en esta época de incertidumbre comercial, en la que las empresas participan en un entorno convulsionado y de alta competencia local y global, el diseño de la estructura organizacional se alinee al modelo de negocio identificando los resultados deseados; y, a partir de ello, delegar y compartir las funciones propias de cada uno, facultando a los empleados en la toma de decisiones y con acceso a los recursos necesarios para operar.
En este sentido, la administración moderna se apoya en dos herramientas denominadas KPÍSy OKRS: 1) KPI’S, por su acrónimo en inglés: Key Performance Indicator (Indicadores Clave de Desempeño), representa un indicador numérico para evaluar el resultado obtenido en un periodo determinado. Recordemos a Deming, estadístico estadounidense y difusor del concepto de calidad total: “lo que no se registra no se puede medir; y lo que no se mide no se puede mejorar”. 2) OKR’S, por su acrónimo en inglés. Objetives and Key Results (Objetivos y Resultados Clave) propuesto por Andrew Grove, exCEO de Intel; es un sistema para la construcción de objetivos medibles y factibles, alineados a la visión de la empresa. Es un método para influir en los procesos de trabajo y solución de problemas, con una dirección enfocada en la consecución de objetivos concretos y cuantificables para evitar interpretaciones subjetivas que afecten el desempeño y la contribución en un periodo determinado.
Por supuesto, sin el compromiso de todos los involucrados en la operación del negocio, la gestión de las metodologías expuestas anteriormente no sería viable; por ello, ponerse la camiseta y adueñarse de las responsabilidades asignadas es prioritario, no obstante que es difícil de gestionar, porque implica, a veces, modificar la conducta mediante un estilo de liderazgo apropiado a las circunstancias organizacionales, sus productos, su mercado, y sobre todo, ajustado al grado de madurez de los colaboradores.
No todos los jefes son líderes, pero todos los líderes son jefes, por sus cualidades como motivadores de equipos de trabajo; por lo que, cuando tenemos en las organizaciones líderes competentes, se amplían las posibilidades de generar compromiso en sus subordinados y los medios para empoderarlos, delegando en ellos la facultad para decidir y resolver problemas, acordar roles y diseñar estructuras funcionales propias a sus áreas de trabajo con base en su cultura y valores.
